دن آریلی
برنده نوبل 2008 دانش‌های نامتعارف
ترجمه: وحید اشرفی موغاری
منبع فارسی: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3931
در سال 2008، زلزله‌ای بزرگ دنیای مالی را درهم کوبید. بر فراز خاکسترهای به جا مانده، آلن گرینسپن، رئیس سابق فدرال رزرو ایالات متحده که زمانی به‌عنوان «بزرگ‌ترین بانکدارتاریخ» از او یاد می‌شد، در حضور اعضای کنگره اعتراف کرد از اینکه بازارها مطابق انتظارات وی عمل نکرده‌اند، «شوکه» شده است. فرضیات او در مورد اینکه «پیگیری نفع شخصی توسط سازمان‌ها، بانک‌های تخصصی و سایرفعالان عرصه مالی، می‌تواند به بهترین شکل منافع سهامدارانشان را حفظ کند» اشتباه از آب درآمده بود. ما اکنون بهای سنگینی بابت اعتقاد بی‌چون و چرا به قدرت «دست نامرئی» می‌پردازیم. به ناگاه و با رنجی فراوان، چشمانمان به روی نادرست بودن تئوری اقتصادی استاندارد که در آن پنداشته می‌شود، انسان‌ها قادرند همیشه تصمیماتی عاقلانه بگیرند و بازارها و نهادها می‌توانند به نحو صحیحی خودشان را تنظیم کنند، باز شده است. چنانچه در دنیای فوق عقلانی وال استریت فرضیات در مورد چگونگی انجام امور غلط از آب درآید، می‌توان تصور کرد که چه خساراتی در سایر نهادها و سازمان‌ها، که در آنها افرادی پراشتباه‌تر و کمتر منطقی مشغول به کارند، به بار آید و نیز باید پرسید که مدیران شرکت‌ها که قریب به اتفاق آنها با فرضیاتی منطقی آموزش دیده‌اند، چگونه می‌خواهند کسب‌وکارهای اغلب غیرقابل پیش‌بینی را در اوضاعی نابسامان راهبری کنند؟
کم کم درمی‌یابیم که دست نامرئی واقعی پشت تصمیم‌گیری‌های انسانی، نه نیروی بازار، بلکه نابخردی است. این اگرچه درسی دردناک است ولی جنبه مثبتی نیز دارد؛ شاید اکنون شرکت‌ها متوجه اهمیت محافظت از خود در برابر فرضیات نادرست، شده باشند. با علم به اینکه انسان‌ها اغلب به‌طور ناخودآگاه توسط جهت‌گیری‌های شناختی خود به پیش رانده می‌شوند (که می‌تواند همچون یک دست نامرئی واقعی عمل کند)، کسب‌و‌کارها بهتر می‌توانند با مشکل ناآگاهی و اتلاف منابع مقابله کنند. حوزه رو به رشد اقتصاد رفتاری، دیدگاهی به کل متفاوت در مورد نحوه عملکرد افراد و سازمان‌ها ارائه می‌دهد. در این مقاله، من سعی می‌کنم از دریچه اقتصاد رفتاری، برخی از مفروضات ریشه‌دار عالم کسب‌وکار را در معرض آزمون قرار دهم. با این کار امیدوارم بتوانم نشان دهم که شرکت‌ها نه تنها می‌توانند محصولات و خدمات خود را کارآتر، مشتریانشان را راضی‌تر و کارمندانشان را بهره‌ورتر سازند، بلکه می‌توانند از بسیاری اشتباهات خانمان‌برانداز پرهیز کنند.
نیمه تاریک کار گروهی
چند سال قبل، من و همکارانم طی تحقیقات خود متوجه شدیم چنانچه افراد در کارشان به حال خود رها شوند و فرصتی پیدا کنند، تا آنجاکه همچنان برای خودشان قابل توجیه بوده واحساس گناه نکنند، مقداری تقلب را چاشنی کارشان می‌کنند. (برای اطلاعات بیشتر به مقاله «چگونه مردم راستگو تقلب می‌کنند؟»، هاروارد بیزینس ریویو، فوریه 2008، مراجعه شود.) همچنین، یافته‌های ما نشان داد که اقدام ساده‌ای مانند اینکه از افراد بخواهیم لحظه‌ای به اصول اخلاقیشان بیندیشند، می‌تواند به شکل موثری از امکان تقلب کردن آنها، پیشگیری کند.
اما، در زمانی که افراد با هم در یک گروه کار می‌کنند، چه اتفاقی می‌افتد؟ آیا گروه‌های دارای استقلال، اخلاقی‌تر تصمیم می‌گیرند؟ در یک سلسله آزمایش، از شرکت‌کنندگان خواستیم 20 مساله ریاضی را ظرف پنج دقیقه حل کنند و در پایان به ازای هر پاسخ درست، 50 سنت دریافت کنند. در نخستین مشاهده، از شرکت‌کنندگان گروه کنترل خواسته شد تا تعداد سوال‌هایی را که درست جواب داده بودند، روی رسید شرکت در امتحان بنویسند و به آزمایشگر تحویل دهند تا با برگه سوالات مطابقت دهد. در مشاهده دوم، شرکت‌کنندگان پاسخنامه خود را پس از امتحان پاره کردند و بدون هیچ بررسی خاصی، صرفا تعداد پاسخ‌های درست خود را روی رسید شرکت در امتحان نوشتند و تحویل دادند. چندان تعجب برانگیز نبود که دریافتیم این دسته از شرکت‌کنندگان دروغ گفته و تعداد پاسخ‌های درستشان را به‌طور میانگین دو برابر شرکت‌کنندگان گروه کنترل گزارش کردند.
ماجرا وقتی جالب‌تر شد که در آزمایش سوم، به شرکت‌کنندگان اجازه داده شد تا به‌صورت گروه‌های دونفره درآمده و جواب‌هایشان را با هم چک کنند. نتایج نشان داد که وقتی فردی دریابد تقلب کردن وی به نفع همه گروه تمام خواهد شد، میزان عدم صداقتش 25 درصد بیشتر می‌شود. در یک آزمایش دیگر، ما سعی کردیم بفهمیم که آیا نظارت و پایش باعث کاهش تقلب گروهی می‌شود. در حقیقت، پاسخ منفی است. در این حالت، هرچند تقلب تا حدی کاهش می‌یابد؛ ولی از بین نمی‌رود. بدتر آن که، هر چه اعضای یک گروه آزمایشی با هم نزدیک‌تر شوند، تمایل به تقلب به خاطر گروهشان در آنها بیشتر می‌شود. آزمایش‌های دیگر آشکار می‌سازد که اگر اعضای یک گروه شاهد تقلب کردن یکی از هم گروهی‌هایشان باشند، به خصوص اگر با آن فرد احساس نزدیکی کنند، بیشتر محتمل است از ارزش‌های اخلاقی خود فاصله بگیرند و تقلب کنند. به نظر می‌رسد، تقلب کردن مسری است. این یافته‌ها می‌تواند در نحوه سازمان‌دهی کارهای گروهی در سازمان‌ها مورد توجه جدی قرار گیرد؛ به این معنا که اگرچه گروه‌های کاری مزایای اجتماعی و کارکردی بسیاری دارند، ولی در عین حال نسبت به جهت‌دهی‌های غیراخلاقی آسیب‌پذیرترند.
انگیزه انتقام: وقتی مشتریان ناراضی هستند
اکنون بگذارید به رفتار مشتریان، حوزه‌ای که به شدت تحت تاثیر نابخردی‌های رفتاری است، نگاهی داشته باشیم. اگرچه شرکت‌ها تلاش بسیاری به خرج می‌دهند، ولی به ندرت شرکتی پیدا می‌شود که همواره مشتریانش را راضی نگاه دارد. این درحالی است که هنوز بسیاری از شرکت‌ها، میزان اهمیت نارضایتی مشتری را درک نکرده‌اند. در حقیقت، بسیاری از ما، اگر فرصتی به‌دست بیاوریم، به دنبال گرفتن انتقام از بسیاری از شرکت‌ها هستیم. «اوری گنیزی» از« دانشگاه سن‌دیه‌گو» و من، آزمایشی ترتیب دادیم تا دریابیم آیا اگر مشتری فقط اندکی آزرده شود، باز هم به دنبال تلافی خواهد بود؟ اگر چنین باشد، می‌توان تصور کرد که تماس‌های بی‌پاسخ، پروازهای لغو شده و جریمه‌های کارت‌های اعتباری در دنیای واقعی، تا چه حد می‌تواند رفتارهای تلافی‌جویانه مشتریان را درپی داشته باشد.
به دنیل، بازیگری که استخدام کردیم تا به‌عنوان عامل ما در یک کافی شاپ کار کند، ماموریت دادیم تا چند برگه پر از حروف الفبا را در اختیار شرکت‌کنندگان در آزمایش قرار دهد و از آنها بخواهد تا جفت برگه‌هایی را که با هم مشابه هستند پیدا کنند. قرار شد، شرکت‌کنندگان بابت مرتب کردن هر جفت برگه، 5 دلار دریافت کنند. از این رو، هر کدام یک رسید یک دلاری را امضا کرده و یک دلار پیش پرداخت به آنها داده شد. در این میان، دنیل، عمدا به برخی از شرکت‌کنندگان بیش از مبلغ رسید، یعنی دو، سه و چهار دلار، پرداخت کرد. در شرایط آزمایشی «بدون اذیت»، دنیل کاری که باید انجام می‌شد را، برای شرکت‌کنندگان شرح داده و برگه‌ها را در اختیار آنها قرار می‌داد. در شرایط آزمایشی «همراه با اذیت»، او وسط ارائه توضیحاتش، وانمود می‌کرد که مشغول صحبت با تلفن است و مثلا 15 ثانیه در مورد پیتزا با دوستش حرف می‌زد و پس از اتمام صحبتش نیز بدون آنکه بابت جواب دادن به تلفن و معطل کردن آنها عذرخواهی کند، توضیحاتش را ادامه می‌داد. هدف آن بود که دریابیم، آیا آن دسته از شرکت‌کنندگان که اندکی «اذیت» شده بودند، ممکن است با نگه داشتن پول اضافه‌ای که گرفته بودند، بخواهند رفتار وی را تلافی کنند. تنها 14 درصد از کسانی که با رفتار گستاخانه دنیل مواجه شده بودند، پول اضافی را برگرداندند. این در حالی بود که 45 درصد از شرکت‌کنندگان گروه اول، با شرایط آزمایشی «بدون اذیت»، اضافه دریافت را بازگرداندند، اگرچه این واقعیت که تنها 45 درصد پول اضافی را پس دادند به اندازه کافی ناراحت‌کننده بود، ولی اینکه یک تلفن جواب دادن 15 ثانیه‌ای تا این حد احتمال بازپس دادن اضافه دریافت را کاهش دهد، تکان دهنده بود.
در نسخه دیگری از این آزمایش، خواستیم بیشتر در مورد میل به تنبیه کردن بدانیم. آیا فرقی می‌کرد اگر مثلا دنیل به شرکت‌کنندگان گروه دوم توضیح می‌داد که وی به اصطلاح مامور بوده است و معذور؟ آیا در این صورت بازهم آنها به دنبال تنبیه کردن افراد مسوول، بابت رفتار بد مامورشان بودند؟ نتایج ما نشان می‌دهد که اگر مردم احساس کنند که لازم است از کسی انتقام بگیرند، تمایزی بین مامور و مسوول قائل نمی‌شوند. این خبر بدی برای کارفرمایان است زیرا اگر هر یک از کارکنانشان سبب رنجش مشتری شود، حتی اگر ربطی به کسب و کارشان نداشته باشد، لاجرم آنها بهایش را خواهند پرداخت. حتی کوچکترین خطایی از سوی کارمند می‌تواند حس پررنگ انتقام از کارفرما را، بدون توجه به اینکه چه کسی مقصر است، در مشتری شعله‌ور سازد. نمایندگان شرکت‌ها و افراد چه می‌توانند بکنند تا از گزند حس انتقامجویی در کسب و کار یا تعاملات شخصی در امان بمانند؟ معذرت‌خواهی، حداقل به‌طور موقت، جواب می‌دهد. در یکی دیگر از نسخه‌های این آزمایش، دنیل بابت پاسخ دادن به تلفن پوزش خواست، شگفت‌انگیز بود که تنها یک اظهار تاسف ساده، راه‌حلی عالی به نظر می‌رسید، به‌طوری که درصد افرادی که پول اضافی را پس دادند، برابر با شرایط «بدون اذیت» شد. این نتیجه نشان می‌دهد که کلمه «متاسفم» می‌تواند کاملا برخلاف اثری که «اذیت» شدن برجا گذاشته، عمل کند (البته، اثرگذاری عذرخواهی احتمالا با تکرار اذیت کردن، کاهش می‌یابد). انتقام و تقلب تنها دو نمونه از رفتارهای نابخردانه‌ای است که در پس تصمیم‌های مشتریان و کارمندان شرکت‌ها قرار دارد. با این وجود، چه می‌توان کرد؟